德國的路德維希港是一座77平方公里面積的小城市。從空中俯瞰，這座德國萊茵河畔第二大城市有著令人驚嘆的外貌：林立的巨型反應(yīng)罐，密布的管線。它很容易給人造成一種錯覺，仿佛地球是一臺巨大的機器，而路德維希便是掀起這大鐵皮機器外殼的一?角。
這并不夸張。大化工集團巴斯夫的總部就坐落在這里。這座全大的一體化生產(chǎn)基地占地10平方公里，占據(jù)了整座城市的1/7，基地里的員工共有39000人，相當(dāng)于城里每四個人就有一人在此工作。2000棟建筑、230公里鐵路和2800公里管廊將整個基地連成一臺隨時運行的機械巨獸，每年吐出830萬噸各類產(chǎn)品。
一些旅行攻略將路德維希港稱為“因發(fā)展工業(yè)而破壞河岸景觀”的城市，但另一些游客，將巴斯夫與城市融為一體的巨大布局，稱為人類工業(yè)之美的好呈現(xiàn)—上千個高達百米的化工裝置陣列，令人產(chǎn)生敬畏之情。
截至2012年，巴斯夫銷售額高達787億歐元，幾乎是陶氏化學(xué)和拜耳集團的營收總和，亦是500強企業(yè)中排名高的化學(xué)品企業(yè)。
1865年，德國商人弗雷德里奇·恩格爾霍恩（Friedrich Engelhorn）在路德維希港創(chuàng)立了巴斯夫。當(dāng)時，其只是一家生產(chǎn)煤焦油與紡織纖維的公司。弗雷德里奇有一項見解：如想在化工業(yè)務(wù)上獲得長期成功，必須掌握高質(zhì)量的生產(chǎn)原料和前體（化工原料生成的前體，再進一步由前體合成產(chǎn)品），由自身積累推動和資助化學(xué)研究工作。因此，巴斯夫從古至今一直于上游領(lǐng)域大量，經(jīng)營石油及天然氣業(yè)務(wù)。根據(jù)巴斯夫的統(tǒng)計顯示，其化工產(chǎn)品90%的生產(chǎn)原料由內(nèi)部資源供應(yīng)。
整合
2012年，巴斯夫大中華區(qū)的銷售額達到51億歐元，其是巴斯夫第三大國際市場。早在歐洲經(jīng)濟衰退之前，巴斯夫便已在華布局全產(chǎn)業(yè)鏈的化工生意。百年來，巴斯夫引以為傲的“verbund”（德語，意為“一體化”）概念在中國展開。巴斯夫亞太區(qū)總裁兼大中華區(qū)總裁、董事長侯宇哲（Albert Heuser）告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“一體化概念核心是，一個反應(yīng)裝置中的產(chǎn)品、副產(chǎn)品甚至廢棄物，成為下一個反應(yīng)裝置的原料與能源?！?
盡管一體化概念是無缺的垂直整合戰(zhàn)略，但進入新市場的首要任務(wù)，便是原料資源的配合及下游市場的消化。
在下游市場，巴斯夫已擺脫傳統(tǒng)化學(xué)品生產(chǎn)商的形象，用其經(jīng)驗和創(chuàng)新與廠商合作，嵌入其研發(fā)生產(chǎn)進程。例如：巴斯夫與Smart合作，推出一款Forvision概念車。由一家化工企業(yè)直接滲透入汽車的設(shè)計過程十分少見，但這一工作對巴斯夫而言顯得十分輕松：制造出一輛汽車所需的功能性材料與化學(xué)品幾乎均可由巴斯夫提供。由于采用了巴斯夫透明有機太陽能電池、全塑車輪、輕質(zhì)車身部件、紅外反射膜等先進技術(shù)，F(xiàn)orvision更加節(jié)能，還提升了20%的續(xù)航里程。
終端消費者并非會十分熟悉巴斯夫，但其幾乎無處不在，從身邊的維生素A、運動鞋墊到大量、汽車保險杠等等。
當(dāng)然，作為一家化工企業(yè)巴斯夫本身擁有石油、天然氣業(yè)務(wù)，這為其提供了穩(wěn)定的原料及能源來源。巴斯夫北美區(qū)董事長漢斯－烏爾里?！ざ鞲駹枺℉ans – Ulrich Engel）說：“在化工行業(yè)，能源和原材料價格舉足輕重，某些產(chǎn)品在成本結(jié)構(gòu)上甚至達到了90%?！?
打通上游價值鏈，巴斯夫盡可能化解了原油價格波動造成的沖擊，并降低原材料成本，進而垂直整合上、中、下游，終可以生產(chǎn)和銷售中游的10萬種化合物。
一個有趣的現(xiàn)象是，作為一家化學(xué)品生產(chǎn)商的巴斯夫正在增加其大眾渠道廣告的投放。在亞太區(qū)其廣告預(yù)算幾乎都用在中國，“創(chuàng)造化學(xué)新作用”的廣告語伴隨著鮮亮畫面出現(xiàn)在電視屏幕上，顯示出其希望更靠近公眾、靠近下游產(chǎn)業(yè)。
投桃報李。侯宇哲告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“巴斯夫在南京的一體化基地完全采用德國的新技術(shù)。”在資金之外，巴斯夫提供優(yōu)勢技術(shù)與管理經(jīng)驗，中方則提供土地、資源、人才上的便利，雙方各占50%股權(quán)，這一模式始自1986年。
那時，巴斯夫與上海的高橋石化合作，開啟其在中國的發(fā)展歷程，其時中方以舊裝置、土地使用費、施工勞務(wù)費作價投入，而德方則以軟件技術(shù)和部分關(guān)鍵設(shè)備投入，雙方各占50%股權(quán)。與這一項目的總僅為157萬美元，但這次的成功令巴斯夫在中國堅定其擴張之旅，均等的出資比例使雙方不易藏私，而是拿出相應(yīng)技術(shù)與資源合作。
嚴格遵循50%對50%的出資比例，中德雙方在揚巴基地的組建與運營上亦平分秋色。巴斯夫亞太區(qū)總裁兼大中華區(qū)董事長、總裁侯宇哲（Albert Heuser）告訴《環(huán)球企業(yè)家》，揚巴基地的董事會共有8位董事。4個德方，4個中方。其本人在2006年時擔(dān)任巴斯夫的石油化工部門總裁，因此正是揚巴基地八名董事之一。
揚巴基地總裁助理葛春年告訴《環(huán)球企業(yè)家》，這種嚴格平等的理念亦在揚巴基地的業(yè)務(wù)構(gòu)架上得到體現(xiàn)—董事長由揚子石化的董事長兼任不負責(zé)日常事務(wù)；總裁柯迪文來自巴斯夫，曾是巴斯夫安特衛(wèi)普一體化基地的負責(zé)人；在總裁之下七大事業(yè)部中，四個事業(yè)部由中方委派經(jīng)理，三個由德方委派。
葛春年介紹，“楊巴不分‘德方’、‘中方’，所有管理人員向總裁匯報、總裁向董事會匯報，而董事會50%對50%?！?
任何一項決策都由整個董事會商議、批準。但問題也就此產(chǎn)生：一個偶數(shù)人的董事會，如何應(yīng)對爭議？
侯宇哲將方法歸結(jié)為“達成共識”。成為巴斯夫大中華區(qū)總裁兼董事長之前，其在巴斯夫工作26年，相繼出任巴斯夫土建工程部、路德維希港一體化生產(chǎn)基地管理和石油化學(xué)品部三個部門總裁。盡管工程師出身，但侯宇哲在中國的大挑戰(zhàn)在于維持互信和共識。
侯宇哲深諳“關(guān)系”的精髓：“在中國吃飯的時候就按照中國習(xí)慣，大家坐在圓桌上，互相起身敬酒；在德國，大家坐在長桌上喝紅酒?！?
化工行業(yè)有著極長的建設(shè)周期，揚巴基地1997年開始洽談，開工投產(chǎn)是2005年，八年時間足以令當(dāng)?shù)卣畵Q屆一次，雙方負責(zé)人也數(shù)度更替。但侯宇哲說：“盡管我們的同事和合作伙伴都會調(diào)動、平移，然而關(guān)系一旦建立，對長期發(fā)展就會有幫助?！?
七年時間，令其與揚巴基地的中方董事們建立良好關(guān)系，還將中國人吃飯時游走酒桌間敬酒的習(xí)慣也帶到了德國總部，“即使沒有中國客人，聚餐的時候，大家都很喜歡這樣做。”
賭局
很少有地方政府會拒絕巴斯夫的支票簿。信達證券化工行業(yè)首席分析師郭荊璞分析，巴斯夫的規(guī)模與企業(yè)屬性決定了其建設(shè)體量的巨大，反應(yīng)裝置所需的配套設(shè)施和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)將帶來巨大的集聚效應(yīng)，“100億的直接，終會吸引到的可能是1000億甚至2000億?！?
巴斯夫在中國的布局包括21家合資企業(yè)和10家獨資企業(yè)，其合作對象包括中石化等國內(nèi)石化寡頭。但巴斯夫在中國的并不僅在于建設(shè)廠房，生產(chǎn)普通的化工原料—其投入還包括在上海5500萬歐元建設(shè)的亞太地區(qū)大研發(fā)中心。
這一中心目前有450名研發(fā)人員，超過亞太區(qū)800名研發(fā)人員的一半。巴斯夫計劃到2020年，亞太區(qū)研發(fā)經(jīng)費占集團研發(fā)支出的1/4。
從2012年起預(yù)計到2020年，將在亞太區(qū)100億歐元，其中一半額放在中國。這一步策略緣于30年在中國布局的成功兌現(xiàn)。巴斯夫在中國的涵蓋了從上游至下游的化工領(lǐng)域。
截至2012年，巴斯夫在揚巴基地上的高達45億美元，與之相比，競爭對手陶氏在中國的額累計為9億美元，杜邦則為12億美元。可見，巴斯夫與中國市場的貼近程度。
郭荊璞告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“巴斯夫的這一做法意味著，其將未來發(fā)展幾乎完全賭在了中國市場上?！?
“巴斯夫是早參與北美頁巖氣項目的企業(yè)之一，但它并沒有把戰(zhàn)略重心放在北美的原料領(lǐng)域，而是放在亞太。這說明巴斯夫更看重下游的市場，而非上游的原材料。如果對手依靠自己在北美獲得的原料成本優(yōu)勢來與它競爭的話，這會是巴斯夫的風(fēng)險?！惫G璞強調(diào)。
對巴斯夫而言，這就是在賭局中一次擲下全部籌碼的show hand。巴斯夫北美區(qū)董事長漢斯－烏爾里希·恩格爾介紹，巴斯夫?qū)⒃?013年至2017年在北美投入30億美元，占資本支出的1/4。但其強調(diào)決定巴斯夫?qū)ν獾年P(guān)鍵因素是消費者所處的位置，包括中國在內(nèi)的新興市場國家對巴斯夫的成長戰(zhàn)略至關(guān)重要。到2020年新興市場國家將生產(chǎn)60%的化工產(chǎn)品，巴斯夫?qū)?/3的資本投入放在這個市場，中國占很大一部分。
當(dāng)然，沒有一項合作會一帆風(fēng)順。
巴斯夫近一項是在廣東茂名與中國石化合作，建設(shè)年產(chǎn)18萬噸的異壬醇反應(yīng)裝置。異壬醇是一種增塑劑，可由石油煉化項目中的副產(chǎn)品碳四生成。茂名高新區(qū)的一份文件顯示，雙方的談判一開始并不順利。原料供應(yīng)、原料價格、技術(shù)合作、產(chǎn)品分銷都成為談判的議題，10多次談判延續(xù)了2年多的時間。事實上，在2011年底，談判幾乎破裂。
癥結(jié)在于雙方在產(chǎn)品銷售權(quán)上的分歧：巴斯夫認為合資項目是由其提供的技術(shù)為核心，中石化提供的原料只對項目起輔助作用；而中石化則認為，原料同樣是項目的關(guān)鍵要素。侯宇哲告訴《環(huán)球企業(yè)家》，經(jīng)過多次談判，雙方才獲得了相對統(tǒng)一的意見。“一方面，這個產(chǎn)品以前在中國從未生產(chǎn)過，是很新的；另一方面，我們也需要中石化提供原材料。首先要做的是確認我們愿意一起做這個項目?！?
在經(jīng)歷半年的拉鋸談判之后，雙方就分銷權(quán)問題達成了一致。侯宇哲將其歸功于以往長期的合作經(jīng)歷?！拔覀兏惺泻軋詫嵉暮献骰A(chǔ)。合作，就是彼此做出讓步和妥協(xié)。”
除了石油化工，巴斯夫還在其他領(lǐng)域布局中國市場。其在重慶80億元，建設(shè)年產(chǎn)量40萬噸的聚氨酯原料生產(chǎn)基地，以占領(lǐng)中國的聚氨酯市場—此前，其已經(jīng)在上海通過參股方式，參與運行一套24萬噸的聚氨酯裝置。這亦追趕上了中國對聚氨酯的巨大需求：2012年，中國聚氨酯產(chǎn)銷量達780萬噸，占40%以上；巴斯夫還通過收購方式，拿下了中國大的摩托車催化劑生產(chǎn)商桂林利凱特，以布局其在中國的催化劑生意。
從地圖上看，巴斯夫的布局從沿海地區(qū)逐漸向內(nèi)陸發(fā)展；而其布局領(lǐng)域也涵蓋石化、功能性化學(xué)品、功能性材料，尤其是向高附加值的精細化工延伸。盡管以單個反應(yīng)裝置或單個工廠的規(guī)模而言，巴斯夫并非處處，但以總體額及合作深度、廣度而言，巴斯夫已在中國呈現(xiàn)全方位壟斷之勢，稱之為中國市場未來的垂直巨頭亦不為過。
生存之道
布局產(chǎn)業(yè)鏈的上中下游并非易事。受制于自身需求的限制，垂直整合可能面臨必須繼續(xù)經(jīng)營并不賺錢的業(yè)務(wù)；同時，高度整合的業(yè)務(wù)鏈中一旦出現(xiàn)差錯，就會引發(fā)連鎖反應(yīng)。
因此，巴斯夫必須在產(chǎn)業(yè)鏈的每一個環(huán)節(jié)做到盡可能的精確。在銜接原料與下游產(chǎn)品的主營業(yè)務(wù)上，巴斯夫采用“verbund”一體化理念。
在揚巴基地，你當(dāng)然看不到護膚品和運動鞋，但生產(chǎn)它們的原料卻來自這里。每年，揚巴基地生產(chǎn)300萬噸各種化工原料，其中既有、乙烯這樣的上游原料，也有環(huán)氧樹脂這樣距離零售僅一步之遙的原料。
在這里，一切都始自石腦油—從原油中分離出的石腦油經(jīng)過巨大的蒸汽裂解爐，與800°C的高溫水蒸氣反應(yīng)后被裂解為乙烯、丙烯、丁烯等組分。
例如，丙烯通過反應(yīng)生成的丙烯酸可制成尿布內(nèi)層的超吸水性樹脂，也可以通過酯化反應(yīng)，生成丙烯酸酯，用于粘合劑的制造。但這些反應(yīng)每一項都需要單獨的化工裝置來完成。
因此，巴斯夫必須考慮的一個問題就是，怎樣高效地讓反應(yīng)在以公頃計算的土地上進行？
首先，原料與產(chǎn)品運輸大量通過管廊運輸，使運輸成本和安全性大幅提高；其次，在一體化基地內(nèi)，裂解等反應(yīng)需要工廠提供大量的能源和水蒸氣，而在另一些反應(yīng)中，反而會生成熱量和水蒸氣。通過導(dǎo)引熱量有效降低工廠的能源消耗。
根據(jù)巴斯夫統(tǒng)計，在一體化生產(chǎn)過程中，排放出來的余熱和焚燒廢物的熱量，能夠提供其55%的生產(chǎn)所需蒸汽。由于反應(yīng)裝置相隔較近，污水匯聚到一起，統(tǒng)一的大型污水處理設(shè)備進行凈化，相較于每一個反應(yīng)裝置安裝污水處理設(shè)備，成本亦大幅降低。通過一體化設(shè)計，巴斯夫在路德維希港的基地每年節(jié)省五億歐元的開支。
聽上去似乎簡單，但執(zhí)行起來是另一回事。郭荊璞告訴《環(huán)球企業(yè)家》，一體化基地意味著一整條漫長的生產(chǎn)鏈，鏈中的任何一個環(huán)節(jié)如果出現(xiàn)小問題，就會導(dǎo)致整體的生產(chǎn)進度停滯，“這甚至不是某個環(huán)節(jié)降低開工率的問題，而是整條鏈都停的問題。停一天，就是幾百萬歐元的損失?！?
同時，將所有的反應(yīng)裝置上下游鏈接，結(jié)成一體，也意味著企業(yè)應(yīng)對市場變化變得更加困難。由于每套裝置都與上下游的其他裝置相關(guān)，其產(chǎn)能調(diào)整面臨“牽一發(fā)而動全身”的變化。不過，葛春年認為，“在一條產(chǎn)業(yè)鏈中，某一樣產(chǎn)品的價格可能發(fā)生波動，這種產(chǎn)品上漲，它的下游企業(yè)就會收益很差。而在一體化基地當(dāng)中，收益是相對穩(wěn)定的。上下游全都在自己手里，這是一體化的好處?！?
化工行業(yè)受到經(jīng)濟周期影響嚴重，每一款產(chǎn)品都是大宗物資，有其期貨交易市場。但一體化基地使巴斯夫以生產(chǎn)商而非貿(mào)易商的心態(tài)去經(jīng)營。葛春年告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“巴斯夫的做法是持續(xù)、穩(wěn)定、可靠。這么大一個公司，整天用貿(mào)易商的手法去運營，是不合理的。我們以一個可靠供應(yīng)商的角度來做業(yè)務(wù)?！?
為了追求這種穩(wěn)定，巴斯夫90%的原料都是由自己供應(yīng)生產(chǎn)的。同時，原料生產(chǎn)并不單純追求規(guī)?；某杀拘?yīng)。以揚巴基地而言，其每年74萬噸的乙烯裂解爐相較國內(nèi)諸多百萬噸以上的裂解爐而言并不算大，但其裂解產(chǎn)生的原料卻是經(jīng)過精確計算，正好能夠供應(yīng)基地內(nèi)下游裝置的使用。
這樣的做法實質(zhì)上使巴斯夫成為一個微縮版的化工供應(yīng)鏈，再利用其研發(fā)和生產(chǎn)管理上的優(yōu)勢，使其對未來發(fā)展極有信心。侯宇哲告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“巴斯夫希望在亞太區(qū)實現(xiàn)高于化工市場平均水平2%的增長?！?
創(chuàng)新
巴斯夫執(zhí)行董事會副主席薄睦樂 (Martin Brudermüller)在2011年發(fā)布“創(chuàng)造化學(xué)新作用”的口號時，就曾經(jīng)表示，當(dāng)代化工行業(yè)的創(chuàng)新已經(jīng)很少依賴于新化學(xué)品的開發(fā)。
巴斯夫希望通過各學(xué)科知識的結(jié)合，打造新材料與系統(tǒng)解決方案，“這種創(chuàng)新需要廣泛的產(chǎn)品組合、跨學(xué)科合作以及對客戶價值鏈的深刻理解，巴斯夫計劃將繼續(xù)以客戶需求的業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，進行產(chǎn)品組合的研發(fā)?！?
2012年，巴斯夫在上海5500萬歐元建設(shè)的亞太創(chuàng)新園就是執(zhí)行這一戰(zhàn)略的產(chǎn)物。亞太創(chuàng)新園落成后，巴斯夫?qū)ㄘ攧?wù)、人事、公關(guān)等職能部門在內(nèi)的全部辦公職能都從位于市中心西藏中路的寫字樓遷到了離市區(qū)數(shù)十公里之外的浦東江心沙。這一做法令各部門的交流更加順暢。盡管侯宇哲自己也必須每天驅(qū)車50分鐘才能到達辦公室，但其認為，“這種做法非常值得?！?
亞太創(chuàng)新園的一項新成果是運動鞋的鞋底。侯宇哲說：“在紐約、蘇黎世、東京的馬拉松賽中，冠軍都穿著這種跑鞋?！?
早在10年前，巴斯夫的材料和工藝專家就發(fā)明了首款發(fā)泡熱塑性聚氨酯（E-TPU）材料。然而，他們當(dāng)時并未發(fā)掘出這種材料的用途。直到德國科研人員向巴斯夫中國團隊介紹這種創(chuàng)新材料之后，中方的研發(fā)團隊與客戶交流，發(fā)現(xiàn)這種材料可能在制鞋業(yè)發(fā)揮功效。
在與阿迪達斯的合作中，巴斯夫研發(fā)出名為Infinergy的粒子發(fā)泡材料。這種顆粒材料在發(fā)泡后，體積變?yōu)樵瓉淼氖?。巴斯夫研發(fā)專家弗蘭克·普利索科（Frank Prissok）博士說：“每一顆微球就相當(dāng)于一個小足球，其中有密閉的微氣泡?！庇?500顆微球組成的運動鞋中底能夠吸收跑步中足部遭受的沖擊，并將其轉(zhuǎn)化成能量反饋出來。
對于一家以上游產(chǎn)品為主業(yè)的公司而言，與下游客戶走得更近，意味著其思考模式亦必須發(fā)生變化。侯宇哲告訴《環(huán)球企業(yè)家》，由于巴斯夫?qū)拸V的產(chǎn)品線，其可以向某一行業(yè)提供整套解決方案，但這要求改變原有生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品劃分的思維方式。
“比如在汽車行業(yè)，我們可以提供從涂料、工程塑料、催化劑、潤滑劑到汽車坐墊等一系列服務(wù)。這些產(chǎn)品屬于不同的業(yè)務(wù)部門，我們要做的是整合?！盨mart Forvision概念車就使用了巴斯夫在涂料、塑料、環(huán)氧樹脂等領(lǐng)域的先進技術(shù)。
“一款人見人愛的產(chǎn)品。”侯宇哲不吝自賣自夸。
亞太創(chuàng)新園還為亞洲新興市場研發(fā)相對便宜的解決方案。他們的一項成果可以用于炎熱地區(qū)的房屋節(jié)能—通過在房屋天花板上加鋪一層EPS發(fā)泡材料，能有效隔絕熱量，以很低的成本降低控溫所需的電力。平價住房、食物強化、水凈化等領(lǐng)域被巴斯夫視為“金字塔底”的市場，幾乎是一個徹底的藍海市場。
巴斯夫預(yù)測，到2020年針對印度、印尼等國家市場，這款產(chǎn)品將收獲一億歐元的年營收。
簡繁切換